關(guān)鍵詞：危機(jī)管理|危機(jī)管理培訓(xùn)|危機(jī)公關(guān)管理|危機(jī)應(yīng)對(duì)管理
一根火柴棒價(jià)值不到1角錢，一棟房子價(jià)值數(shù)千萬(wàn)，但是一根火柴棒卻可以摧毀一棟房子，可見(jiàn)微不足道的潛在破壞力，一旦發(fā)作起來(lái)，其攻堅(jiān)滅頂?shù)牧α繜o(wú)人能御;
疊100萬(wàn)張骨牌，需費(fèi)時(shí)1個(gè)月，但倒骨牌去只需要十幾秒鐘;
修養(yǎng)被人尊敬的人格需要終身的磨練，但人格破產(chǎn)卻只需要做錯(cuò)一件事。
危機(jī)管理在我國(guó)90年代后期逐步發(fā)展起來(lái)，目前還是處在初級(jí)階段。小到個(gè)人，大到國(guó)家，生活中每天都在發(fā)生著各種各樣的危機(jī)：火災(zāi)、風(fēng)暴、地震、洪水等自然災(zāi)害虎視眈眈，威脅著人類安全。天災(zāi)之外還有人禍：恐怖活動(dòng)、疾病傳播、環(huán)境惡化、突發(fā)事件各種各樣情況讓人應(yīng)接不暇，措不及防。
我們的ISO9001認(rèn)證管理中也需要有一些危機(jī)管理意識(shí)。我們來(lái)看一下一個(gè)危機(jī)管理培訓(xùn)案例。
背景：某公司培訓(xùn)課
人物：李老師、總經(jīng)理
李老師：你公司現(xiàn)在有多少個(gè)干部?
總經(jīng)理：30個(gè)左右。
李老師：人數(shù)少了。
總經(jīng)理：怎么了，我一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，沒(méi)少。
李老師：你至少應(yīng)該再加3個(gè)人。
總經(jīng)理：為什么?
李老師：這3個(gè)人一方面可以幫你做點(diǎn)稽核，另一方面前面那30個(gè)，任何人不行，馬上把他換上去。這樣做很合算，因?yàn)橥度?0%可以賺取50%。你現(xiàn)在有30個(gè)干部，如果每個(gè)干部發(fā)揮到12分這30個(gè)人就變成了36個(gè);如果這30個(gè)人只發(fā)揮到8折就變成了24個(gè)人，如果你不放3個(gè)人在邊上，它很容易就變成了24個(gè)人，這個(gè)可能性是很大的。
其實(shí)多加的三個(gè)人就是一種危機(jī)意識(shí)管理，對(duì)其他人，這三個(gè)人能產(chǎn)生一種威懾力，能讓其他人見(jiàn)這三人而動(dòng)。
有令不行，有禁不止，就是缺少危機(jī)意識(shí)。采用危機(jī)意識(shí)管理，不用你去克服員工的惰性，他自己就沒(méi)有惰性了。
就像很多外資企業(yè)的部門經(jīng)理，到了下班的時(shí)候還不敢走，還要再工作兩個(gè)小時(shí)，這種情況很普遍，這主要就是因?yàn)樗麄冇形C(jī)感，他們要努力抓住自己的崗位。就像對(duì)于前面的那30個(gè)干部而言，還有3個(gè)放在邊上盯著他們，他們中的任何人只要有閃失就會(huì)被換掉，這就是一種危機(jī)意識(shí)管理。
面對(duì)危機(jī)的十大禁忌
所有的企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)都是脆弱的。當(dāng)你的企業(yè)要進(jìn)行危機(jī)溝通時(shí)，下列事情是不應(yīng)該做的。
采取鴕鳥政策
你希望沒(méi)人知道這事，并始終迎合那些向你提建議的人，不采取措施，不及時(shí)做出反應(yīng)。
在危機(jī)公開后才著手處理
這與上面的第一項(xiàng)緊密聯(lián)系。即使你決定不采取鴕鳥策略，你也可能決定不做任何準(zhǔn)備，放任危機(jī)的擴(kuò)大。實(shí)際上，在危機(jī)公開之前，你仍然有其他的積極選擇。例如，你可以研究，甚至測(cè)試一些事先計(jì)劃好的重要資訊，進(jìn)行及時(shí)可靠的溝通。
讓你的聲譽(yù)為你說(shuō)話
“難道不是每個(gè)人都認(rèn)為我們很重要嗎?”你會(huì)抱怨。你自以為是商場(chǎng)上的巨人，而許多公眾是從來(lái)不吃任何商場(chǎng)巨人那一套的。你注定要失敗。
視媒體為敵人
以各種方式告訴記者，你覺(jué)得他在報(bào)道你企業(yè)時(shí)非常糟糕，你不愿意再與他談話了，或者你在大眾論壇上說(shuō)他的壞話，給他發(fā)討厭的傳真，然后坐下來(lái)，獨(dú)自欣賞。結(jié)果：他非常憤怒，并宣泄這種情緒至你的企業(yè)報(bào)道中;他嘲笑所看到的一切，并確信你一無(wú)是處。
陷入被動(dòng)回應(yīng)模式，不采取積極主動(dòng)姿態(tài)
許多人說(shuō)過(guò)，一篇消極的文章能突然間肢解你的企業(yè)。消極的文章見(jiàn)報(bào)后，你發(fā)表聲明回應(yīng)，接著，另一篇文章出籠，你的發(fā)表另一篇聲明。瞬間，你找來(lái)了公眾的辯駁，這是一個(gè)雙輸(相對(duì)于雙贏)的處境，而你也許自認(rèn)為干了一件很不錯(cuò)的工作，好像你是一個(gè)正極力為自己辯護(hù)的罪人。
使用大眾不能理解的語(yǔ)言
你通常使用行話和過(guò)時(shí)的首字母縮寫，令大眾迷惑不解，這種自以為是的方式只會(huì)使危機(jī)更加糟糕。對(duì)大多數(shù)公眾和服務(wù)于他們的媒體來(lái)說(shuō)，這些行話和首字母縮寫只會(huì)引起他們的疑問(wèn)：這是什么?要知道他們不是你那一領(lǐng)域的專家。
總自以為別人與你一樣知道事實(shí)
你知道事實(shí)的真相，同時(shí)，你認(rèn)為公眾最終也會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)。你漠視早已被證明的觀點(diǎn)：自以為是會(huì)造成損失，有時(shí)甚至更嚴(yán)重。
一味做書面聲明
只通過(guò)書面聲明進(jìn)行溝通是非常容易的，因?yàn)槟悴槐負(fù)?dān)心別人看了或聽了聲明后覺(jué)得你愚蠢，而且你的言談被誤引用的幾率很小。但是，這種溝通是非個(gè)人的，一些人會(huì)認(rèn)為你害怕了，把自己給藏起來(lái)，不讓別人見(jiàn)。
使用“最好的猜測(cè)”方法來(lái)評(píng)估危機(jī)招致的損失
“哦，天啊，我們處在頭版位置，我們被毀掉了!”你認(rèn)為剛剛?cè)浅隽舜蟮湣苍S你只是惹出了小禍。有益的建議是：不要拒絕花一小塊時(shí)間或小數(shù)額的費(fèi)用悄悄的調(diào)查你最重要的受眾的想法，并調(diào)查他們的想法是否與媒體的觀點(diǎn)相符。
重復(fù)的做同樣的事情，期待不同的結(jié)果
當(dāng)你最后一次遭遇消極的新聞報(bào)道時(shí)，你不再回復(fù)媒體的電話。
結(jié)果，接踵而至的是你的觀眾和企業(yè)內(nèi)外部對(duì)你的關(guān)注，而這種關(guān)注要好一陣才能慢慢消退。難道，當(dāng)下一次你出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，你還要做同樣的事?結(jié)果發(fā)生“又有胡言興起”，你雖然試圖改善溝通，卻苦于無(wú)法改善處境。
危機(jī)管理既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)，它可以取得危機(jī)內(nèi)涵中的機(jī)會(huì)部分，降低危機(jī)中的危險(xiǎn)成分。危機(jī)管理是組織對(duì)所有危機(jī)發(fā)生因素的預(yù)測(cè)、分析、化解、防范等而采取的行動(dòng)。危機(jī)管理分為危機(jī)防范、危機(jī)處理和危機(jī)總結(jié)三個(gè)管理階段。
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