今日的內(nèi)審員與往日的內(nèi)審員有何不同？往日的內(nèi)審員是60、70為主力軍，今日的內(nèi)審員是80、90后為主力軍。80、90后的思維模式和60、70后的思維模式是個很大的顛覆，那么做起是來也肯定有所不同。內(nèi)部審核是ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的要求，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量體系要定期地接受審核。內(nèi)審是質(zhì)量體系自我完善的一個非常有力的工具，通過內(nèi)審來保證質(zhì)量體系有效運(yùn)行，通過糾正措施執(zhí)行來防止不合格的類似事件發(fā)生，是外部審核發(fā)現(xiàn)體系不合格之前自己先發(fā)現(xiàn)加以改正的最好方法。

　　　一、質(zhì)量體系審核的定義和目的

　　定義：為獲得審核證據(jù)并對其進(jìn)行客觀的評價，以確保滿足審核準(zhǔn)則和程序所進(jìn)行的系統(tǒng)的，獨(dú)立的并形成文件的過程。

　　目的：審核的主要目的是確定滿足審核準(zhǔn)則的程序，是一種自我改進(jìn)機(jī)制，使質(zhì)量體系持續(xù)地操持其有效性，并不斷改進(jìn)、不斷完善，使質(zhì)量體系滿足標(biāo)準(zhǔn)或其他約定文件的要求，通過內(nèi)部審核及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，以便通過采取糾正和預(yù)防措施，進(jìn)一步提高質(zhì)量管理體系的符合性和有效性。

　　二、質(zhì)量體系內(nèi)部審核的常見問題

　　審核覆蓋范圍不全。審核計(jì)劃缺少對領(lǐng)導(dǎo)層管理職責(zé)進(jìn)行審核的內(nèi)容，認(rèn)為內(nèi)審員不便于檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)工作，審核計(jì)劃只規(guī)定了接受審核的部門、場所，而沒有規(guī)定審核哪些質(zhì)量管理體系的過程(或標(biāo)準(zhǔn)的條款)，造成審核遺漏標(biāo)準(zhǔn)的藉某些要求，在有多個現(xiàn)場的情況下，采取抽樣的方法進(jìn)行審核，致使現(xiàn)場審核覆蓋范圍不全。

　　內(nèi)審員再起審核記錄不詳細(xì)，導(dǎo)致所開出的不符合項(xiàng)描述不清，造成不符合項(xiàng)整改對象不明，而聯(lián)絡(luò)員又未能充分起到旁證的作用，開出不符合項(xiàng)后，才充當(dāng)馬后炮，發(fā)生扯皮現(xiàn)象。

　　內(nèi)審準(zhǔn)備不充分。編寫審核檢查表可操作性不強(qiáng)，審核時無法按檢查表，檢查樣本缺乏代表性，或內(nèi)審員對程序的內(nèi)容及現(xiàn)場情況了解不夠，對審核部門所涉及到的條款和文件未吃透，所以查出的問題多浮于表面，未能提出問題的要害，只就表面問題采取措施，進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，不利于質(zhì)量體系水平的提高。

　　對質(zhì)量體系內(nèi)部審核認(rèn)識不夠。受審部門對審核不是當(dāng)作一種質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會，更好地提高自己的管理水平，而是認(rèn)為查出問題怕影響本部門的榮譽(yù)，不愿意暴露。審核時受審部門不積極配合，未充分或隱瞞有關(guān)審核依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、文件、計(jì)劃、合同及國家有關(guān)法律法規(guī)，內(nèi)審員審核依據(jù)的第一手資料掌握不足，審核難以深入到位。

　　有的部門平時不按標(biāo)準(zhǔn)文件執(zhí)行，說到未做到，審核前臨時偽造質(zhì)量記錄應(yīng)付體系的檢查。

　　有的部門為了蒙混過關(guān)，在編寫程序文件時，該寫的未寫到，或把標(biāo)準(zhǔn)要求放得過寬，即所謂的“不受標(biāo)準(zhǔn)的束縛”或達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求存在較大的難度時不寫入程序文件，免受其制。

　　審核員選擇不當(dāng)。有的內(nèi)審員不具備資格，一些單位的內(nèi)審員未經(jīng)過培訓(xùn)，審核抓不住重點(diǎn)，不能發(fā)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性問題，有的內(nèi)審員按審核依據(jù)審核，以個人看法判斷是非，有失客觀性和公正性。還有的審核員責(zé)任心不強(qiáng)，審核走過場，流于形式。

　　一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn), 二流企業(yè)做品牌,三流企業(yè)做生產(chǎn)。從ISO9001質(zhì)量認(rèn)證對公司收獲大的企業(yè)來說，有一個是不變的永恒就是變。

　　企業(yè)管理四大變革--轉(zhuǎn)變

　　變革一：將以利潤為中心轉(zhuǎn)換為以人為中心。不將利潤放在首位而是把人放在首位，反而能獲得更大的利潤，也能獲得利潤的可持續(xù)性。在這一點(diǎn)上阿里巴巴已經(jīng)開始推廣，馬云說：以前我們把自己定位為最佳雇主公司，現(xiàn)在需要做出新的調(diào)整。我們認(rèn)為，所謂的最佳雇主公司，其實(shí)還是停留在老板對員工的“我待你不錯，你要感恩”這樣的淺層次上，這違背了我們締造企業(yè)價值觀的初衷。我們覺得整個阿里巴巴的下一步，應(yīng)該將“最佳雇主公司”努力轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工最具幸福感的公司”，也許我們的員工不是最有錢的、不是收入最高的，但他們在阿里巴巴工作是最具幸福感和最快樂的。

　　變革二：以剛為主變?yōu)閯側(cè)岵��?jì)。從員工的角度來說，辛苦并快樂著是一種新的價值取向，辛苦代表著有成績、有好的收入，快樂代表著有意義、有使命、有愿景、有成長、有方向、有未來。辛苦，企業(yè)要通過制度、流程、執(zhí)行等剛性的因素來達(dá)成，快樂，要通過思想管理、價值觀等柔性的因素來達(dá)成。在管理中剛在于績效，柔在于人心，對企業(yè)家來說最好的結(jié)果是既賺到了錢又得到了人心，而不是賺到了錢卻失去了人心。

　　變革三：從個人管理轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)管理。一個人要管理好十個人是很難的，但十個人管理好一個人就容易多了，以前的管理是靠一個人的力量，在現(xiàn)在的形式下所有的管理者都要考慮一個問題，就是如何讓一群人去管理一個人。管理的很多職能從直接控制改為間接的引導(dǎo)，如推動團(tuán)隊(duì)或組織形成有效的規(guī)則、環(huán)境、文化，只要形成的規(guī)則、環(huán)境、文化得到大家的深度認(rèn)同，新的成員不認(rèn)同已建立的規(guī)則、環(huán)境和文化，他就很難在團(tuán)隊(duì)里生存下去，這就相當(dāng)于一群人去管理一個人。

　　變革四：從隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變成積累管理。有很多企業(yè)的老板很強(qiáng)勢，而下面的經(jīng)理人卻比較弱勢。一旦老板有閃失，這家企業(yè)就會出現(xiàn)兩種局面：賣掉或倒閉。

　　在企業(yè)或部門的創(chuàng)建初期，領(lǐng)導(dǎo)人比較強(qiáng)勢無可厚非，但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理者要建立自己的管理體系，要把隨機(jī)管理轉(zhuǎn)化成積累管理。隨機(jī)管理是隨機(jī)的、個體的，它很難形成系統(tǒng)和獨(dú)特風(fēng)格，積累管理是把企業(yè)各個部門的管理經(jīng)驗(yàn)和做法積累下來，經(jīng)過整理，形成屬于自己的管理體系。這就要求每個管理者在積累的前提下，不斷地超越自己以往的管理能力，這也是本書之所以叫超越管理的原因。

　　對組織進(jìn)行有效的管理要通過兩個方面來實(shí)現(xiàn)，一方面是結(jié)果產(chǎn)出，另一方面是管理績效。在最短的時間內(nèi)，用最低的管理成本達(dá)到最好的結(jié)果產(chǎn)出，這就是最高效的管理。

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