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溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)


溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)培訓(xùn)

【沖突管理方法】團(tuán)隊(duì)沖突的管理方法

【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】管理者解決沖突的策略

【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】解決部門沖突的途徑有哪些

【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】從管理學(xué)角度分析——如何有效進(jìn)行沖突管理

【沖突管理案例】簡單分析沖突管理的案例


【沖突管理方法】團(tuán)隊(duì)沖突的管理方法

  團(tuán)隊(duì)沖突指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥,從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾,導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。對于所有團(tuán)隊(duì)與組織來說,沖突都是與生俱來、無法避免的。因此,我們應(yīng)該接納沖突,發(fā)揮其對團(tuán)隊(duì)和組織的有益之處。下面就來介紹一下沖突管理方法。

  要有效管理團(tuán)隊(duì)之間的沖突,需要遵循以下三條原則:

  第一,要分清楚沖突的性質(zhì)。建設(shè)性沖突要適當(dāng)鼓勵,破壞性沖突則應(yīng)該減低到最小程度;

  第二,要針對不同類型的沖突采取不同的措施。個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與組織之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)與組織之間都可能產(chǎn)生沖突,要分別采用不同的管理對策;

  第三,充滿沖突的團(tuán)隊(duì)等于一座火山,沒有任何沖突的團(tuán)隊(duì)等于一潭死水,因此既要預(yù)防團(tuán)隊(duì)之間的沖突,也要激發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的沖突。

  常見的沖突管理方法有以下幾種:

  (1)交涉與談判

  交涉與談判是解決問題的較好方法,這是因?yàn)椋和ㄟ^交涉,雙方都能了解、體諒對方的問題,交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來講,要將沖突雙方召集到一起,讓他們把分歧講出來,辨明是非,找出分歧的原因,提出辦法,最終選擇一個(gè)雙方都能接受的解決方案。

  (2)第三者仲裁

  當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間通過交涉與談判仍無法解決問題時(shí),可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理,也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進(jìn)沖突雙方的交流。

  (3)吸收合并

  當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實(shí)力、地位相差懸殊時(shí),實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)可以接受實(shí)力較弱團(tuán)隊(duì)的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由,進(jìn)而與實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完全融合為一體。

  (4)強(qiáng)制

  即借助或利用組織的力量,或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力,或是利用來自聯(lián)合陣線的力量,強(qiáng)制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費(fèi)很少的時(shí)間就可以解決長期積累的矛盾。例如,朱镕基總理剛剛上任時(shí),東三省“三角債”問題最嚴(yán)重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結(jié)構(gòu)調(diào)整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施,只用了26天,清理拖欠款125億元,東北問題基本解決。

  (5)回避

  當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間的沖突對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響不大而又難以解決時(shí),組織管理者不妨采取回避的方法。通過沖突造成的不良后果,沖突雙方能夠意識到?jīng)_突只會造成“兩敗俱傷”,因此自覺由沖突轉(zhuǎn)向合作,F(xiàn)實(shí)生活中,警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。

  (6)激發(fā)沖突

  具體方法有:在設(shè)計(jì)績效考評和激勵制度時(shí),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益和團(tuán)隊(duì)之間的利益比較;運(yùn)用溝通的方式,通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平;引進(jìn)一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員不同的外人;調(diào)整組織結(jié)構(gòu),提高團(tuán)隊(duì)之間的相互依賴性;故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致的“批評家”。

  (7)預(yù)防沖突

  具體方法有:加強(qiáng)組織內(nèi)的信息公開和共享;加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間正式和非正式的溝通;正確選拔團(tuán)隊(duì)成員;增強(qiáng)組織資源;建立合理的評價(jià)體系,防止本位主義,強(qiáng)調(diào)整體觀念;進(jìn)行工作輪換,加強(qiáng)換位思考;明確團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和權(quán)利;加強(qiáng)教育,建立崇尚合作的組織文化;設(shè)立共同的競爭對象;擬訂一個(gè)能滿足各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的超級目標(biāo);避免形成團(tuán)隊(duì)之間、成員之間爭勝負(fù)的情況。

  團(tuán)隊(duì)沖突的類型可以分為兩類:建設(shè)性沖突與破壞性沖突。

  建設(shè)性沖突的特點(diǎn)主要有:沖突雙方對實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)都十分關(guān)心;彼此樂意了解對方的觀點(diǎn)、意見;大家以爭論問題為中心;互相交換情況不斷增加。

  破壞性沖突的特點(diǎn)主要有:雙方對贏得自己觀點(diǎn)的勝利十分關(guān)心;不愿聽取對方的觀點(diǎn)、意見;由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊;互相交換情況不斷減少,以致完全停止。一般來說,組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)之間需要適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突,破壞性沖突則應(yīng)該被減低到最小程度。


溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】管理者解決沖突的策略

  有人的地方就有沖突,在企業(yè)中,如果兩個(gè)人總是意見一致,那么其中一個(gè)人肯定是不必要的。出現(xiàn)沖突并不可怕,關(guān)鍵是如何有效化解。辦法總比問題多,任何沖突都有完美解決的方案。那么,當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí),管理者解決部門沖突的策略有哪些?

  關(guān)鍵是基于立場(對與錯(cuò))還是基于利益(得與失)的處理方式,即競賽還是共贏的問題。如果要競賽,即導(dǎo)致沖突的升級;诶娴臎_突處理迫使人們走向雙贏的策略,即我需要的是什么、他需要的是什么,如何實(shí)現(xiàn)你好我好大家好。這就需拿出誠意,用同理心,采取適度的堅(jiān)持,并注意妥善處理自己的負(fù)面情緒。

  在處理方式上,要冷靜公正、不偏不倚,充分聽取雙方意見。處理時(shí)要建立共同的目標(biāo),并要有嚴(yán)密的規(guī)章制度。在技巧上要曉以大義,交換雙方的立場,創(chuàng)造輕松的氣氛,同時(shí)注意冷卻降溫的妙用,最后要給雙方有臺階可下。切忌過度理性,對負(fù)面情緒視而不見,認(rèn)為處理沖突是對人不對事;更不能認(rèn)為處理沖突是一方的責(zé)任,只有對方需要改變;也不能等對方先行動才表達(dá)自己的善意。

  在具體策略上,有以下方法可供參考:

  解決部門沖突的策略1、做大餡餅:雙方如何各取所需?是否存在資源短缺? 如何擴(kuò)大關(guān)鍵性資源?創(chuàng)造性地將原先沖突的資源擴(kuò)大,產(chǎn)生更多的資源。

  解決部門沖突的策略2、滾木法:我的重要和次要問題是什么?雙方的重要和次要問題是什么?我的重要問題在對方是次要問題嗎?對方重要問題在我是次要問題嗎?雙方是否都把可以分開的問題栓在一起?

  解決部門沖突的策略3、交易法:對方的目的和價(jià)值觀是什么?我如何才能滿足對方的目的和價(jià)值觀?

  解決部門沖突的策略4、減輕代價(jià):我的建議給對方造成哪些風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)?如何降低風(fēng)險(xiǎn)、減輕成本?沖突時(shí)替對方考慮,如何讓對方能贏。

  解決部門沖突的策略5、目標(biāo)升級:出現(xiàn)沖突時(shí),提出一個(gè)新的高層次的共同目標(biāo),該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。

  解決部門沖突的策略6、搭橋法:思考對方的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)?我的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)?在這些關(guān)切點(diǎn)中,雙方的優(yōu)先選擇是什么?怎樣才能滿足雙方的優(yōu)先選擇?總之,相互尋找共同點(diǎn),建立沖突中的“橋梁”。

  解決部門沖突的策略7、談判法:雙方選出談判代表,訂定目標(biāo)底線與期望上限,并在協(xié)議中我希望包括哪些內(nèi)容?并彼此為對方找臺階下。同時(shí)雙方要明白天下沒有全贏的談判,退一步海闊天空。

  解決部門沖突的策略8、調(diào)解法:調(diào)解人要清楚說明調(diào)解事由與目標(biāo),在立場上要扮演橋梁的角色,創(chuàng)造互信的氣氛,緩和沖突場面。調(diào)解時(shí)引導(dǎo)雙方尋找解決之道,不宜主動提出解決的方案。應(yīng)記錄雙方發(fā)言的重點(diǎn),最后供對方確認(rèn);調(diào)解成功要將調(diào)解方案內(nèi)容印發(fā)給雙方,并簽名負(fù)責(zé)。

  解決部門沖突的策略9、權(quán)威法:這一般適用于情況緊迫時(shí)。當(dāng)沖突雙方通過協(xié)商不能解決時(shí),可以由上級主管部門作出裁決,按“下級服從上級”的組織原則,強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行上級的決定或命令。

  沖突管理的技巧

  無論什么地方出現(xiàn)改革的需要,沖突都在所難免,因?yàn)榭偸怯腥嗽敢鈩?chuàng)新,有人想維持現(xiàn)狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方,長遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。

  識別沖突,調(diào)解爭執(zhí),是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中,沖突是一種司空見慣的正,F(xiàn)象,長期沒有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共同活動的領(lǐng)域,總會產(chǎn)生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞,或在個(gè)人之間,或在小團(tuán)體之間,或在大組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無需多費(fèi)口舌便會自然平息下去,要么是這一方讓了步,要么是另一方,或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是,也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵,再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫,對立的雙方開始攻擊和反擊,造成傷害,甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰(zhàn)爭,其結(jié)局要么一勝一負(fù),要么兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經(jīng)濟(jì)觀念出發(fā),在家庭里或在工作部門中防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。

  所以及時(shí)識別沖突狀況,使改革順利進(jìn)行,而且將損失控制到最小,這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能力之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈,決非突發(fā)事件,更非偶然事件,而是某一發(fā)展過程的結(jié)果。沖突都是受到“誤導(dǎo)”所致的,要想徹底消除沖突,必須讓沖突“不受誤導(dǎo)”,即一定要理解發(fā)生的事情,逐步減少不信任,重新建立信任。對于誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下,才能使雙方共同走上一條新路,而沒有舊病復(fù)發(fā)的危險(xiǎn)。通過雙方的坦誠溝通,建立共同遵守的游戲規(guī)則。

  ●建立直接的交流總的來說,沖突必須由直接與沖突有關(guān)的雙方親自去解決。然而,在發(fā)生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷,這時(shí),恢復(fù)直接對話的首要條件,即將對立的雙方拉到同一張談判桌上,則成為第一要點(diǎn)。

  ●監(jiān)督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒有外力的幫助,他們在原有的片面觀察問題的基礎(chǔ)上極可能在很短的時(shí)間內(nèi)再度彼此誤解,重新爭吵。所以在解決沖突的第一個(gè)階段有必要由一個(gè)中立的第三方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。

  ●袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受,例如失望、受冤屈和傷害的感覺,則沒有希望解決沖突。只有袒露感情,才能減緩積蓄已久的壓力,使沖突回復(fù)到本來的根源上,即具體的需求和利益上去。

  ●正視過去僅僅說出感覺還不夠,雙方都必須讓對方明白,引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情,以及具體原因。做到這一點(diǎn),對方才能明白自己在沖突中所占的分量,不論是有意的還是無意的,并且學(xué)會去承認(rèn)這個(gè)事實(shí)。反過來,這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一“責(zé)任者”的基本前提。


溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】解決部門沖突的途徑有哪些

  企業(yè)部門沖突并不是什么負(fù)面的東西,只不過是在企業(yè)經(jīng)營過程中,必然出現(xiàn)的一種產(chǎn)物,重要的是要讓員工掌握相應(yīng)的技能,知道如何成功解決沖突,下面就來看一個(gè)例子。

  李某是一名新上任的店經(jīng)理,掌管著由200多名店員組成的大團(tuán)隊(duì)。該門店人員眾多,組織機(jī)構(gòu)完善,崗位職責(zé)明晰,李某原以為管理起來應(yīng)該可以得心應(yīng)手。上任沒多久,他就發(fā)現(xiàn),部門經(jīng)理之間存在著激烈的管理沖突:這天上午,采購部經(jīng)理找到李某,說藥店亟需增加新藥品種,但財(cái)務(wù)經(jīng)理不能提供進(jìn)貨資金。對此,財(cái)務(wù)經(jīng)理的回答是:“之所以不能提供資金,是因?yàn)檫@段時(shí)間門店銷量不好,而且藥店的一些外欠款沒有及時(shí)回款。”李某又叫來了銷售經(jīng)理,銷售經(jīng)理說:“因?yàn)椴少彶块T采購失誤,造成部分產(chǎn)品滯銷,因此門店業(yè)績出現(xiàn)大幅下降!”

  兜了一個(gè)圈兒,問題又回到了采購部。此外,藥店的部門經(jīng)理之間常常因?yàn)橐患∈聸]有得到及時(shí)處理,而相互指責(zé)和埋怨。李某很困惑,究竟該如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部溝通的管理呢?解決部門沖突的途徑有哪些呢?下面就來看看。

  一、了解部門沖突的類型

  “部門沖突”或者說是“中層沖突”,存在于任何一個(gè)門店的管理中,是門店經(jīng)理無法回避的。通常情況下,門店規(guī)模越大,組織機(jī)構(gòu)越完善,管理沖突就越頻繁。曾任國際沖突管理協(xié)會主席的喬斯?沃德認(rèn)為:“沖突是指個(gè)體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)!

  部門沖突分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。所謂“建設(shè)性沖突”,是指發(fā)生沖突的雙方會因?yàn)闋巿?zhí)而“出真知”,是一種良性互動。通用電氣前CEO韋爾奇說:“建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點(diǎn)交鋒,碰撞出新的思想火花,有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新!币蚨,在通用電氣時(shí),韋爾奇經(jīng)常與成員進(jìn)行面對面的溝通、辯論,誘發(fā)同成員的沖突,從而不斷發(fā)現(xiàn)問題,改進(jìn)企業(yè)的管理。

  有些門店在做出重大決策之前,會例行中層會議,要求部門經(jīng)理提出個(gè)人見解。這種見解不會是“一邊倒”,只有一種聲音,而是會有異議和碰撞,最后在碰撞中達(dá)成共識,最終使決策獲得通過。

  所謂“破壞性沖突”,是指內(nèi)耗性互動或叫惡性互動,組織界限會因?yàn)檫@種沖突越來越模糊,組織目標(biāo)就會越來越喪失,管理就會難以發(fā)揮應(yīng)有作用,出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。

  在案例中,李某所面對的就是部門經(jīng)理之間的破壞性沖突,由于各自逃避責(zé)任,而出現(xiàn)了內(nèi)耗,部門之間相互指責(zé),而不是主動尋找解決的方法。因此,管理者必須通過對部門沖突的引導(dǎo)和排除,避免內(nèi)耗,使惡性沖突轉(zhuǎn)化為良性沖突。

  二、分析部門沖突的原因

  1.利益沖突。這是最常見的一種,門店各部門的利益不同,立場不同,會對同一問題產(chǎn)生異議和沖突。比如對“本月銷量有所突破”這一事件,賣場經(jīng)理會將其歸功于本部門員工的努力銷售,而采購經(jīng)理則會歸功于本部門對產(chǎn)品的遴選和采購價(jià)格的控制。利益沖突由此而發(fā)。

  2.信息不暢。并不是每個(gè)部門經(jīng)理都會主動找其他部門溝通,這給信息的傳遞帶來了障礙。一些錯(cuò)誤的信息、不完整的信息或者對信息的錯(cuò)誤解析,使得各部門在執(zhí)行過程中發(fā)生沖突。就本案例而言,藥品之所以滯銷,是因?yàn)椴少徍弯N售部門未能建立良好的信息溝通造成的。

  3.個(gè)體差異。藥店部門經(jīng)理之間,因個(gè)人的家庭背景、教育程度和職業(yè)經(jīng)歷等不同,個(gè)體的價(jià)值取向和需求也不盡相同。他們對于藥店事物的理解,以及人際關(guān)系的期望可能差異極大。同是半杯水,究竟是“只有半杯”,還是“仍有半杯”,反映出觀察者的不同心態(tài),甚至觀察者的不同需求。

  三、沖突管理的“有效途徑”

  美國管理學(xué)會進(jìn)行的一項(xiàng)對中層和高層管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn),管理者平均要花費(fèi)20%時(shí)間處理部門沖突。而大多數(shù)的成功企業(yè)家一致認(rèn)為,管理者的必備素質(zhì)與技能中,沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通技能之前。由此可見,沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)不可忽視的重要內(nèi)容。那么,職業(yè)經(jīng)理怎樣做好門店的“沖突管理”呢?

  途徑一:及時(shí)調(diào)解,建立信任。

  對于門店部門或部門經(jīng)理之間的“沖突”,管理者要充當(dāng)“調(diào)解者”的角色。所謂“事出有因”,大多數(shù)沖突的發(fā)生,都是因?yàn)闆_突雙方未能建立一個(gè)互信互助的團(tuán)隊(duì)合作方式。因此,管理者必須通過協(xié)調(diào),使得團(tuán)隊(duì)成員之間重新建立信任,并培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團(tuán)隊(duì)成員真誠參與決策,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的共識。

  案例中,李某的三位部門經(jīng)理之所以發(fā)生沖突,是因?yàn)槿轿茨芙⒒バ呕ブ暮献麝P(guān)系、溝通不及時(shí)造成的。李某只要找到了問題的根源,便可以進(jìn)行如下調(diào)解:采購部門在采購藥品之前,要先向銷售部門征集意見。因?yàn)殇N售部門在一線,能夠獲得第一手的顧客用藥需求,只有雙方主動配合,保持信息的正常傳遞,才能提升門店的銷售效益。

  途徑二:利益兼顧,獲得認(rèn)可。

  管理者在進(jìn)行“沖突管理”時(shí),應(yīng)充分兼顧雙方的利益,并采取雙方均可接受的解決辦法。沖突管理的最佳結(jié)果是“雙贏”,因此,門店經(jīng)理在進(jìn)行斡旋時(shí),盡量避免“輸方”的出現(xiàn)。

  前聯(lián)合國秘書長安南曾坦言:“聯(lián)合國作為全球**沖突的中心,其最大的作用就是利益兼顧,尋求和解!彼^“利益兼顧,尋求和解”就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集基礎(chǔ)上,建立共識,彼此都做出一定的讓步,達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康。?dāng)沖突雙方勢均力敵或焦點(diǎn)問題紛繁復(fù)雜時(shí),相互退讓是避免沖突、達(dá)成一致的有效策略。在門店管理過程中,門店經(jīng)理只有協(xié)調(diào)好各方利益,倡導(dǎo)共贏的解決途徑,才能為沖突管理的成功打下基礎(chǔ)。

  途徑三:建立目標(biāo),強(qiáng)制執(zhí)行。

  在門店中,有些沖突是由于部門之間故意“相互扯皮”造成的。比如對于部門之間存在交叉管轄的工作,像會員卡的發(fā)放工作,一方面需要銷售部門在銷售過程中向進(jìn)店顧客進(jìn)行推薦,另一方面也需要行政和后勤部門利用海報(bào)或進(jìn)行小區(qū)推廣來宣傳。實(shí)際上,三方都是該工作的執(zhí)行人,但三方卻可能在執(zhí)行的時(shí)候相互依賴,認(rèn)為這更應(yīng)該是對方分內(nèi)的工作,這樣就延誤了工作。要避免這種情況發(fā)生,管理者必須建立一個(gè)共同的作戰(zhàn)目標(biāo),使沖突各方感到使命感和向心力,意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo),只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。同時(shí),當(dāng)管理者需要對重大事件做出迅速處理時(shí),或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其他因素時(shí),可以采取強(qiáng)制執(zhí)行的方式,要求沖突的某一方必須承擔(dān)責(zé)任或者做出讓步,從而維護(hù)門店的利益和管理的權(quán)威。


溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】從管理學(xué)角度分析——如何有效進(jìn)行沖突管理

  沒有人喜歡沖突,但有人的地方就有沖突。值得說明的是,沖突不全是壞事,它能暴露組織中存在的問題,促進(jìn)問題的公開討論,增強(qiáng)企業(yè)活力,刺激良性競爭。而一定價(jià)值觀下的組織在遇到?jīng)_突時(shí)的面對方式、處理方法都不盡相同。人員沖突是經(jīng)常讓經(jīng)理們頭痛的事情之一,而且無論解決得如何,總會有一些挫折感,自責(zé)沒有將事態(tài)消滅在苗頭階段。事實(shí)上不必這樣耿耿于懷,沖突與書信和會議一樣,也是一種溝通方式,只是它的形式比較激烈,負(fù)面的影響也比較大,會造成一定程度的破壞性。既然如此,做好沖突管理就至關(guān)重要了。下面我們就從管理學(xué)角度來分析一下如何有效進(jìn)行沖突管理。

  沖突管理主要分為三類。

  沖突管理之一、部門內(nèi)部長期合作共事的人員沖突,涉及方自己調(diào)解是上上策。

  因?yàn)殡p方同在一個(gè)部門工作,日常接觸最多,彼此比較了解,對產(chǎn)生矛盾的根源,和怎樣一步一步上升為沖突的過程也心知肚明。如果能夠捅破那層紙,直接坦誠布公地交流,以工作為重,仍然有希望繼續(xù)做同事。而且,如果能夠自己解決困境,也能夠?qū)⑵茐男詼p到最小,也不失為挽回局面的一種方式。否則,鬧得不可開交,勢必影響以后的長期合作,而且讓上級經(jīng)理頭痛心煩,這個(gè)影響就太差了。經(jīng)理們對待需要長期合作的人員之間的沖突,睜大眼睛,促使其盡量自行解決,達(dá)成共識即可,能不介入就不介入。 這樣的沖突如果能夠自行解決,雙方無疑可以增進(jìn)了解,也能夠?yàn)閷Ψ街,體諒和尊重對方,雙方在待人接物和與人溝通、協(xié)作上的成熟是必然的。

  沖突管理之二、在流程上有上下游關(guān)系的人員沖突,以流程改善為主。

  這類沖突的原因多為下游對上游的工作質(zhì)量不滿,多次旁敲側(cè)擊、私下提醒均無效,就會一竿子捅到雙方領(lǐng)導(dǎo)那里。沖突的根源主要在于上下游職責(zé)不明,所以會有雙方的互相推諉、扯皮,甚至指責(zé)。雙方領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必在聆聽各自陳述緣由的時(shí)候,去除由于感情色彩而引發(fā)的沖突細(xì)節(jié),而關(guān)注“如何把事情做好”這個(gè)主題。在把流程理順,職責(zé)分清楚之后,再加以調(diào)解個(gè)人情緒,應(yīng)該是不錯(cuò)的結(jié)局了。 當(dāng)然,有的問題也不是一次就能夠準(zhǔn)確找到好的流程,可以一了百了的。沖突事態(tài)發(fā)展出現(xiàn)了周期性,流程的改進(jìn)也在不斷的發(fā)展、完善,直至實(shí)踐證明其流程確實(shí)很有效,就可以將這個(gè)流程固定,加以控制。如果經(jīng)過了多次流程的改造、調(diào)停都不能使工作達(dá)到要求,那么是不是可以試一試換人了?

  沖突管理之三、立場上就對立的部門的人員沖突,以經(jīng)理個(gè)人的溝通、減壓為主。

  例如軟件項(xiàng)目的開發(fā)部和測試部,由于職責(zé)不同,必然對立,但是這并不能推導(dǎo)出兩個(gè)部門人員情緒上就是對立的。然而在項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作中,雙方由于認(rèn)識上的不一致,沖突不斷發(fā)生。小的沖突是雙方司空見慣的,一般爭論過了就過了,下次照樣討論或者爭論,并不影響工作進(jìn)展,這說明雙方都對自己的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。因此有這方面經(jīng)驗(yàn)的同行也都能夠理解對方,達(dá)成默契,認(rèn)同這種溝通方式。但是如果沖突發(fā)展到雙方氣得不愿意解釋自己的觀點(diǎn),互相挑對方話語中的毛病,甚至干脆破罐破摔,這就會影響到工作進(jìn)展,經(jīng)理必須出面調(diào)停已經(jīng)處于冷戰(zhàn)或者熱戰(zhàn)狀態(tài)的雙方。

  處理這樣的沖突,有的部門領(lǐng)導(dǎo)一聽到這樣的消息,就把方方面面涉及到的人都請到一起,象談判一樣分列兩廂,開始溝通。通常,人越多,尤其領(lǐng)導(dǎo)越多,大家講話越是小心,小心翼翼地思考每一句話,不要顯出自己不講道理,或者沒有考慮對方利益,讓領(lǐng)導(dǎo)們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩,如何能根除問題?最終當(dāng)然也能夠在領(lǐng)導(dǎo)的敦促下達(dá)成一定的“諒解”,但是根源不除,難免今后重燃戰(zhàn)火。

  如果能夠分別私下了解一下每個(gè)當(dāng)事人的心情和事態(tài)發(fā)展,也許更能夠化解問題于無形。傾聽,還是傾聽,聽當(dāng)事人訴苦。等他發(fā)泄完了,他自然會把話題轉(zhuǎn)到工作上的,這時(shí)候,他已經(jīng)能夠自己分析出問題的來龍去脈了。一個(gè)巴掌拍不響,雙方都會有些舉動刺激了對方,經(jīng)理可以站在旁觀者的角度分析問題的焦點(diǎn)所在,對雙方稍做善意地提醒。沖突也是溝通,了解對方的方式,經(jīng)過這次沖突,雙方對對方的性格特點(diǎn)也加深了了解,以后的相處應(yīng)該能夠選擇對方比較容易接受的方式,工作還是會在比較平和的環(huán)境下進(jìn)展。

  雙方的過于較真兒,也是工作壓力大的表現(xiàn),經(jīng)理也要想辦法緩解當(dāng)事人的壓力,如組織團(tuán)隊(duì)活動,或者添加人手、調(diào)整進(jìn)度等等。這種調(diào)解方式,讓雙方在情緒上、自尊心上都能夠很容易接受,效果還不錯(cuò)。比起大動干戈地處理方式,也可以算是“無招勝有招”了。沖突不可怕,我們每個(gè)人都會遇到?jīng)_突,只有理性地處理沖突,從沖突中學(xué)習(xí)成長,才是我們最要做的事。


【沖突管理案例】簡單分析沖突管理的案例

  無論什么地方出現(xiàn)改革的需要,沖突都在所難免,因?yàn)榭偸怯腥嗽敢鈩?chuàng)新,有人想維持現(xiàn)狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方,長遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。下面就來看看沖突管理案例。

  【沖突管理案例一】

  某企業(yè)員工,業(yè)績一直第一,認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程應(yīng)該改進(jìn),她和主管包括部門經(jīng)理提出過,但沒有的受到重視,領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天,她就私自違犯工作流程進(jìn)行改變。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不但不改,反而認(rèn)為主管有私心,于是就和主管吵翻了,并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里,經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評了她,她置若罔聞。

  于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲,而這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報(bào)告到老總這里。老總于是就把這位早有耳聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。沒有一上來就批評她,而是讓她先敘述事情的經(jīng)過,通過和她交談,交換意見和看法。老總發(fā)現(xiàn)這位員工確實(shí)很有思路,她違犯的那項(xiàng)工作流程確實(shí)應(yīng)該改進(jìn),而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。

  老總的這種朋友式的平等的交流,真誠地聆聽她的意見,讓她感覺受到了重視和尊重,反抗情緒緒漸漸平息下來,從而開始冷靜地反思自己的行為,從開始的只認(rèn)為主管有錯(cuò),到最后承認(rèn)自己做得也不對。在老總策略性地詢問下,她也說出了她認(rèn)為自己的錯(cuò)誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了辦公室。

  此后,老總與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法,經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用,奴才好用沒有用”的道理。

  大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款,讓她在班前會上公開做了自我檢討,并補(bǔ)一個(gè)工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且公司還以最快的速度把那項(xiàng)工作流程給改進(jìn)了。

  事情過后,發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒,并積極配合主管的工作,工作熱情大增,大家說她好像象變了個(gè)人似的。

  【沖突管理案例二】

  亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速,銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí),公司內(nèi)部存在著不少沖突,影響著公司績效的繼續(xù)提高。

  因?yàn)槭呛腺Y企業(yè),盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如,在日本,加班加點(diǎn)不僅司空見慣,而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班,引起了大家的不滿,一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。

  亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制,部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如,銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求,生產(chǎn)部的效率太低,使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī);生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn),銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。

  研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指,但是心胸狹窄,總怕他人超越自己。因此,常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散,士氣低落。

  問:

  亞通公司的沖突有哪些?原因是什么?如何解決亞通公司存在的沖突?

  分析:

  一、首先,我們來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間,我們稱之為縱向沖突(Vertical Conflict),它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種,在這里主要有:

  1. 權(quán)力與地位:管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班,但沒有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償;而員工則沒有(充分的)權(quán)力維護(hù)自身的利益。

  2. 價(jià)值觀不同:中國的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工,要求員工(長時(shí)間)加班,如果沒有相應(yīng)的報(bào)酬,一般很難調(diào)動員工的積極性,久而久之就會削弱員工的工作動機(jī)強(qiáng)度。

  3. 資源缺乏:管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對資源的合理配置,而可用的資源總是有限的。要求員工加班,通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償;而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。

  這樣,沒有能力外逃的員工就會表現(xiàn)出工作動機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下,而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。如果情況長時(shí)間沒有得到控制和改善,企業(yè)將會變成一個(gè)過濾器,把有能之士趕到競爭對手那里,并把平庸之士保留下來。我實(shí)在想象不出更糟的情況,可能把企業(yè)關(guān)閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的“優(yōu)秀”方法照搬過來,而不能因地制宜活用各種管理方法,就會斷送企業(yè)的命運(yùn)。

  解決方法已經(jīng)明擺在眼前,管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng),從新激發(fā)員工的積極性,并在人力成本與員工績效之間取得一個(gè)動態(tài)平衡。

  二、各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間,我們稱之為橫向沖突(Horizontal Conflict),它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型,出現(xiàn)這種類型的沖突就不足為怪了。

  產(chǎn)生這種沖突的原因主要有:

  1. 任務(wù)相互依賴(Task Interdependence):由于各部門之間存在著任務(wù)依賴性,而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量,從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。它們的部門間關(guān)系(Interdepartmental Relationship)是團(tuán)隊(duì)關(guān)系(Team Relationship)。

  2. 目標(biāo)不相容(Goal Imcompatibility):各部門都存在著自己的績效目標(biāo),例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場需求,生產(chǎn)部則希望希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本,即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意,生產(chǎn)部門的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。

  解決的辦法也是明顯的,企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通,讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。目前稍有規(guī)模的企業(yè)都希望上ERP項(xiàng)目,充分利用信息技術(shù)來增強(qiáng)企業(yè)的信息管理能力。不過,更根本的原因是目標(biāo)不相容,各部門同屬于一個(gè)企業(yè),但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo),而只是看到各自的績效目標(biāo)。企業(yè)可以實(shí)施關(guān)聯(lián)性績效評估,把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來。如果某些部門只顧實(shí)現(xiàn)自身績效,而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績效,就不能達(dá)到整體平衡,實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)績效。這樣即使自身績效達(dá)到最優(yōu),績效評級也不會高。不過這種做法還有一個(gè)小問題,就是如果主管本身的整體觀念不強(qiáng),實(shí)施的效果還是會令人失望的。企業(yè)可以考慮對主管進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),實(shí)在不行就要考慮換人了。

  三、胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間,我們稱之為人際沖突(Interpersonal Conflict)。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的,在這里主要有:

  1. 人格特質(zhì):優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普對此給出兩種解釋:其一與當(dāng)事人的獨(dú)特優(yōu)勢相關(guān);其二與他們當(dāng)經(jīng)理的動機(jī)相關(guān)。還是讓我們來看一些實(shí)例吧:

  2. 缺乏信任:人與人之間越是相互猜疑,越會產(chǎn)生沖突;越是信任對方,越能互相合作。胡經(jīng)理心胸狹窄,總是疑心別人超越自己,搶了自己的飯碗。這會極大的影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。

  3. 歸因失誤:當(dāng)個(gè)體的利益受到他人的侵害,他/她就會弄清對方為什么如此行動。如果確認(rèn)對是故意的,就會產(chǎn)生沖突和敵意;如果對方不是故意的,沖突發(fā)生的概率就會很少。沒有(良性)競爭就沒有進(jìn)步,如果錯(cuò)誤把良性的競爭歸因?yàn)閻盒缘母偁,就會出現(xiàn)各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質(zhì)與行為動機(jī),而且,歸因失誤還會導(dǎo)致信任程度減弱。胡經(jīng)理的擔(dān)心其實(shí)是不必要的。

  在所有的這三點(diǎn)原因中,人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的,如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者,讓他呆在這個(gè)位置上肯定會出現(xiàn)問題的。所以,企業(yè)只好考慮換掉胡經(jīng)理,但胡經(jīng)理技術(shù)了得,是企業(yè)的明星員工,如果處理不當(dāng),將有可能把胡經(jīng)理趕到競爭對手那。體面的解決替換胡經(jīng)理所引起的問題有多種方法,企業(yè)可以試探他的工作動機(jī),再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢識別器(StrengthsFinder)把握他的人格特質(zhì),設(shè)計(jì)合適的報(bào)酬機(jī)制來重新吸引并激勵胡經(jīng)理。

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