當今經(jīng)濟形勢的大環(huán)境使得企業(yè)對于人力資源的種類和質(zhì)量要求較之以往大為不同，如果缺乏一定數(shù)量和質(zhì)量的人才，企業(yè)的發(fā)展便失去了載體。隨著我國市場競爭的不斷加劇，企業(yè)規(guī)模的擴大，人力資源危機越來越引起人們的關注。下面我們就來談談人力資源危機的主要表現(xiàn)。

　　企業(yè)領軍人物突然離開

　　大多企業(yè)都會擁有至少一位對當前及未來的成功起著至關重要的作用的核心人物，當企業(yè)的核心人物由于車禍、飛機失事、心臟病等突發(fā)突發(fā)原因突然死亡時，很可能引發(fā)危機。尤其是對于上市公司而言，由于投資者心心的動搖，股票價格可能會出現(xiàn)大幅度的下挫。企業(yè)中高層管理人員的意外離職，也會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且只要離職后不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

　　有關調(diào)查顯示：僅有17.2%的企業(yè)在平時就比較注重培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”，18.2%的企業(yè)對企業(yè)重要高層管理人員的意外離職持不在意態(tài)度，出現(xiàn)高層管理人員意外離職情況時由上級領導指定臨時接班人;47.9%采用由管理會直接決定的方式。無數(shù)事實證明，領軍人物的離開或逝世是企業(yè)做動蕩的時刻，原本平靜的企業(yè)會經(jīng)歷失去動力的壓力：如企業(yè)內(nèi)部的不安與猜疑、社會輿論的關注、競爭對手的乘虛而入、股市的突然動蕩反應，等等。如2004年4月，麥當勞全球董事長兼CEO吉姆離世當天，公司的股價隨即下跌。2005年11月16日和訊網(wǎng)CEO謝文離職消息突然曝出，引起業(yè)界震動;2011年10月5日，喬布斯的離世給蘋果造成的影響是深遠而巨大的，甚至是整個行業(yè)的損失。

　　但在繼任過渡階段，也有些企業(yè)能夠安然度過危機并且穩(wěn)步發(fā)展：如伊利董事長鄭俊懷被捕后，伊利奶制品銷量不減;韋爾奇卸任后，通用電氣也是穩(wěn)步前行。為什么同樣的遭遇，有的企業(yè)能夠化險為夷，而有的企業(yè)卻蒙受巨大損失，其差距在于，該企業(yè)人力資源危機管理是否到位，是否能在這個最為脆弱和動蕩的時刻，迅速做好繼任者的安排。

　　重視培養(yǎng)接班人是一個企業(yè)保持長盛不衰的必要條件，更是評價一個成功“企業(yè)家”的重要參數(shù)之一。正如韋爾奇所言：對領導能力最后的考驗就是看企業(yè)能否獲得持久的成功，而這需要不斷的培養(yǎng)接班人才能完成。然而很多企業(yè)做不到這一點。因為對于在位的總裁或CEO來說，考核其業(yè)績的往往是經(jīng)濟效應：如盈利率、利潤率、現(xiàn)金流、公司股價。無數(shù)的事實提示人們，繼任管理已經(jīng)不是一個可有可無的管理工具，它正日益成為一個永續(xù)發(fā)展企業(yè)的必修課。繼任管理也不再是一個浮躁的時間管理，它正日益成為企業(yè)核心競爭所在。企業(yè)的預警機制中也需要有一個人力資源危機管理計劃，特別是對企業(yè)最高層接班人的培養(yǎng)，以便完成企業(yè)管理經(jīng)營過渡的平穩(wěn)執(zhí)行。

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